От автора: В полза на вас и вашите компании. Идеологически ресурси за управление: мит или реалност! „Идеологическият компонент в управлението на организации е нещо, към което много мениджъри се отнасят несериозно или с недоверие. В крайна сметка това не „прави пари“, не създава печалба и като цяло се отнася до „висши неща“, които често нямат достатъчно място в бизнеса. Наистина искам да „уважавам“ инструментите за управление на организацията, които работят с финия човешки материал – ценности и желания: да действаме, да работим, да се движим, да се развиваме съвместно и в една и съща посока. Ценностите и желанието на един служител не могат да се купят само с голяма заплата. Не се заблуждавайте! Не се ражда по заповед на изпълнителния директор. Всяка организация има възраст (като човек) със собствени характеристики, кризи, собствена реална идеология, история и митове (като всяка страна), уникална организационна култура (като характер). Всичко това трябва да се признае и вземе предвид в управлението. Това усложнява мениджърите, но е безценен ресурс за управление на организация, създавайки нейната конкурентоспособност и незаменимост за клиента, което сега не може да бъде пренебрегнато. Защо мениджърите не стигат до „финия план“ на организацията? Няма време, няма сила, няма специални знания, „ръцете ми не се справят“, това е твърде обезпокоителен въпрос! Има два начина за решаване на проблема: самият мениджър трябва да се напрегне и да намери време и енергия или да покани консултанти по управленски и организационни въпроси, които да извършат работата. Тъй като във втория случай възниква въпросът за тези средства (време и пари), които никога не са твърде много, мениджърът се успокоява с мисълта „Мога да се справя сам“, „ще работим по-късно, ” или „какво по...!” И често един мениджър се спира от предубеждението, че канейки консултанти, той сякаш признава своето безсилие. Съгласете се, „детска“ позиция! Хората са склонни да се обединяват с онези, които са им близки и разбираеми. Тогава те работят продуктивно в атмосфера на психологическа безопасност. Ако организационната среда е агресивна, недружелюбна и доминира невротичното управление, тогава служителят е по-притеснен за своето място и безопасност, отколкото за резултатите от работата си - няма време. Това е законът на функциониране на психиката, без съмнение. Ценностите са водещите принципи на живота, като компас, чрез който хората сравняват кое е наистина важно и значимо и кое не е значимо. По този начин ценността на семейството насърчава някои жени да изоставят кариери, свързани с нередовен работен график и командировки, ако семейството изрази неодобрение на подобни професионални амбиции. По този начин хората с различни ценности избират различни начини за реализиране на подобни мотиви. Например, желанието за добросъвестно изпълнение на служебните задължения в нестандартна ситуация ще накара един служител да „замръзне, за да не навреди“ и да изчака ясни заповеди от мениджъра, а друг да действа смело, да прояви инициатива и предприемчивост. Следователно мениджърът ще трябва да формира онези много ясни общи цели и ценности на компанията и служителя, същата атмосфера на ефективност. Това става в групови и индивидуални форми на работа: · формиране на визия за бъдещето не само на фирмата, но и на отдел, служител като част от организационната система и не само от собствениците, но и от всеки служител · за индивидуално и групово целеполагане, планиране, контрол (мярката зависи от организационната култура и стила на управление); · за обучение и тиймбилдинг (което много добре се вписва в темата на корпоративните тържества); · развитие на корпоративния информационен обмен; · за въвеждане на система за оценка (не само окончателна, но основно текуща в процеса на работа; не само от ръководството, но и самооценка и оценка на колеги), която подчертава приноса и стойността за компанията на всеки служител и отдел · за развитието на редовна вертикална и хоризонтална обратна връзка за всичкивъпроси (и преди всичко „незначителни“ според мнението на мениджъра, но на лично ниво „важни“ на ниво обикновен изпълнител, за да се избегнат конфликти) · за изграждане на ясна система за мотивация (предимно нематериална, използваща награди за идейна вярност) на персонала и др. · върху емоционално скъпо, обезпокоително управление на конфликти (вместо по-удобната позиция „това ще изчезне от само себе си“) и т.н. Резултатът от прилагането на идеологически инструменти за управление е ангажираността на служителите, която се изразява: · в повишаване на производителността на труда, ефективно използване на работното време и други ресурси · в повишаване на удовлетвореността на служителите от условията и резултатите на труда, положително отношение към работата и следователно желанието за работа · в способността да се управлява организацията чрез правила и разпоредби, което спестява енергията на мениджъра, така необходима за стратегическото развитие на компанията · във формирането на доверие и взаимно разбирателство между ръководството и персонала, минимизиране на съпротивата срещу иновациите , по-голяма адаптивност на компанията · в способността за привличане и задържане на талантливи служители с високо ниво на професионализъм, които имат възможност да избират място и условия на работа · в оптимистична оценка на бъдещето, самоконтрол, вътрешен мотивация за трудова активност и гордост от принадлежността към компанията, с такива служители компанията има бъдеще. Спомням си проекта в една голяма търговска и производствена компания като успешен пример за използване на идеологически инструменти за управление. Към момента на поръчката организацията е излязла от „късите гащи” на периода на формиране и активен растеж на бизнеса и логично е трябвало успешно да се развива със същото темпо. Но резултатите от операциите престанаха да радват собствениците и ръководството. Усещането за спиране и намаляване на ефективността се е увеличило. Бяха поканени консултанти. Няма да ви отегчавам с подробности, само искам да отбележа, че една от съществените причини за това състояние на компанията беше несъответствието между организационната култура и изискванията на променената пазарна среда. Компанията по отношение на своя мащаб и потенциал вече се е превърнала в играч на сериозен, конкурентен пазар и живее по законите на клановата, органична организационна култура. Компанията е силно фокусирана навътре, върху хората, върху процесите, върху „бащинския” стил на управление и прошката. Това е добре по свой начин, позволи ни да се развиваме успешно известно време, но сега се превърна в ограничение. Дойде време за укрепване и развитие на пазарния вектор на организационната култура, която се характеризира с ориентация към външния свят, към клиенти, конкуренти, оценки, резултати, конкурентоспособност и нетърпимост към грешки. Повечето мениджъри и специалисти разбраха необходимостта от промяна, но разбирането не означава активно прилагане (всички разбираме ползите от здравословния начин на живот, но дали винаги го следваме). При диагностика и проектиране се оказа разминаване в екипа. Някои бяха за по-радикални промени, докато други възприеха подход на изчакване. Имаше и известна съпротива. Възникнаха въпросите: Как една компания може да се оптимизира, да придобие нови качества и в същото време да запази важни ценности? Когато работите върху оптимизацията, как можете да не „изстискате“ лоялни, компетентни служители и да привлечете енергични, понякога неудобни „пазарни хора“? Как да въведем нови форми на работа с максимално въздействие и минимално съпротивление? Как да намалим времето за възвръщане на инвестициите в развитието на компанията? Това стана възможно само благодарение на участието на всички служители в преструктурирането (разбира се, в различна степен), активирането на организационния интелект и душа. В процеса на работа със собственици на бизнес и групова работа със служители трябваше да отговорим на въпроса накъде върви компанията и защо е в новите реалности, какви уникални неща дава на клиентите и да се обърнем към някои разяснения на визия, мисия и ценности. Това намали естествената тревожност сред служителите, повиши осъзнаването на целите и отговорността)