Od autora: Ve prospěch vás a vašich společností. Zdroje ideologického řízení: mýtus nebo realita! „Ideologická složka v řízení organizací je něco, k čemu mnozí manažeři přistupují buď frivolně, nebo s nedůvěrou. Tím se totiž „nevydělávají peníze“, nevytváří zisk a obecně jde o „vyšší věci“, které často nemají v podnikání dostatek místa. Opravdu chci „respektovat“ nástroje řízení organizace, které pracují s jemným lidským materiálem – hodnotami a touhami: jednat, pracovat, pohybovat se, rozvíjet se ve shodě a stejným směrem. Hodnoty a touhy zaměstnance nelze koupit pouze velkým platem. Nechybuj! Nerodí se na příkaz generálního ředitele. Každá organizace má svůj věk (jako člověk) se svými vlastními charakteristikami, krizemi, vlastní skutečnou ideologií, historií a mýty (jako každá země), jedinečnou organizační kulturu (jako charakter). To vše je třeba v managementu rozpoznat a zohlednit. To zvyšuje složitost manažerů, ale je to neocenitelný zdroj pro řízení organizace, vytváří její konkurenceschopnost a nepostradatelnost pro klienta, kterou nyní nelze ignorovat. Proč se manažeři nedostanou k „jemnému plánu“ organizace? Není čas, žádná síla, žádné speciální znalosti, „moje ruce se k tomu nedostanou,“ je to příliš obtížná otázka! Existují dva způsoby, jak problém vyřešit: sám manažer by se měl namáhat a najít si čas a energii, nebo si k provedení práce přizvat konzultanty v oblasti řízení a organizace. Protože v druhém případě vyvstává otázka právě o těch prostředcích (čas a peníze), kterých není nikdy příliš, manažer se uklidňuje myšlenkou „zvládnu to sám“, „zapracujeme na tom později, “ nebo „co to...!“ A manažera často zarazí předsudek, že pozváním konzultantů jakoby přiznává svou bezmoc. Souhlas, „dětinská“ pozice! Lidé mají tendenci se sjednocovat s těmi, kteří jsou jim blízcí a srozumitelní. Pak pracují produktivně v atmosféře psychologického bezpečí. Pokud je organizační prostředí agresivní, nevlídné a dominuje neurotické řízení, pak se zaměstnanec více bojí o své místo a bezpečí než o výsledky své práce – není čas. To je zákon fungování psychiky, o tom není pochyb. Hodnoty jsou vůdčími principy života, jako kompas, podle kterého lidé porovnávají, co je skutečně důležité a významné a co není významné. Hodnota rodiny tedy povzbuzuje některé ženy k tomu, aby opustily kariéru spojenou s nepravidelným pracovním řádem a služebními cestami, pokud rodina vyjádří nesouhlas s takovými profesními ambicemi. Lidé s různými hodnotami si tedy vybírají různé způsoby, jak realizovat podobné motivy. Například touha svědomitě plnit pracovní povinnosti v nestandardní situaci přiměje jednoho zaměstnance, aby „zmrazil, aby neublížil“ a čekal na jasné příkazy od manažera, a jiného, ​​aby jednal směle, projevil iniciativu a podnikavost. Proto bude muset manažer vytvořit ty velmi jasné společné cíle a hodnoty společnosti a zaměstnance, stejnou atmosféru efektivity. Děje se tak ve skupinových i individuálních formách práce: · formovat vizi budoucnosti nejen firmy, ale i oddělení, zaměstnance jako součásti organizačního systému a to nejen majitelů, ale i každého zaměstnance · pro individuální a skupinové stanovování cílů, plánování, kontrolu (míra závisí na organizační kultuře a stylu řízení); · na školení a teambuilding (což se velmi dobře hodí k tématu firemních oslav); · rozvoj firemní výměny informací; · o zavedení systému hodnocení (nejen konečného, ​​ale hlavně průběžného v procesu práce; nejen ze strany vedení, ale i sebehodnocení a hodnocení kolegů), který vyzdvihuje přínos a hodnotu pro společnost každého zaměstnance a oddělení · o rozvoji pravidelné vertikální a horizontální zpětné vazby na všechnyproblémy (a především „bezvýznamné“ podle názoru manažera, ale v osobní rovině „důležité“ na úrovni běžného umělce, aby nedocházelo ke konfliktům) · na vybudování jasného systému motivace (většinou nemateriální, využívající odměny za ideologickou věrnost) personálu atp. · na emocionálně nákladném, problematickém zvládání konfliktů (spíše než na pohodlnější pozici „to odezní samo“) atd. Výsledkem aplikace nástrojů ideologického řízení je angažovanost zaměstnanců, která se projevuje: · ve zvyšování produktivity práce, efektivním využívání pracovní doby a ostatních zdrojů · ve zvyšování spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami a výsledky, pozitivním přístupem k práci, proto chuť pracovat · ve schopnosti řídit organizaci prostřednictvím pravidel a předpisů, což šetří energii manažera tolik potřebnou pro strategický rozvoj firmy · ve vytváření důvěry a vzájemného porozumění mezi managementem a zaměstnanci, minimalizace odporu vůči inovacím , větší adaptabilita firmy · ve schopnosti přilákat a udržet talentované zaměstnance s vysokou profesionalitou, kteří mají možnost vybrat si místo a podmínky své práce · v optimistickém hodnocení budoucnosti, sebekontrole, vnitřní motivace k pracovní aktivitě a hrdosti na sounáležitost s firmou Souhlas, s takovými zaměstnanci má firma budoucnost. Projekt v jedné velké obchodní a výrobní společnosti si pamatuji jako úspěšný příklad využití nástrojů ideologického řízení. Organizace v době objednávky vyrostla z „kraťasů“ z období vzniku a aktivního růstu podniku a logicky se měla stejným tempem úspěšně rozvíjet dále. Ale výsledky operací přestaly potěšit majitele a management. Zvýšil se pocit zastavení a snížení účinnosti. Byli pozváni konzultanti. Nebudu vás nudit podrobnostmi, jen chci poznamenat, že jedním z významných důvodů tohoto stavu společnosti byl nesoulad mezi organizační kulturou a požadavky změněného tržního prostředí. Společnost se z hlediska svého rozsahu a potenciálu již stala hráčem na seriózním konkurenčním trhu a žila podle zákonů klanové, organismické organizační kultury. Společnost je silně zaměřena dovnitř, na lidi, na procesy, na „otcovský“ styl řízení a odpouštění. To je svým způsobem dobré, nějakou dobu nám to umožnilo se úspěšně rozvíjet, ale nyní se to stalo omezením. Nastal čas posílit a rozvíjet tržní vektor organizační kultury, který se vyznačuje orientací na vnější svět, na klienty, konkurenci, hodnocení, výsledky, konkurenceschopnost a netoleranci k chybám. Většina manažerů a specialistů pochopila potřebu změny, ale pochopení neznamená její aktivní realizaci (všichni chápeme výhody zdravého životního stylu, ale vždy se jím řídíme). Během diagnostiky a návrhu se objevil nesoulad v týmu. Někteří byli pro radikálnější změny, jiní zvolili vyčkávací přístup. Objevil se také jistý odpor. Vyvstaly otázky: Jak může firma optimalizovat, získat nové kvality a zároveň si udržet důležité hodnoty? Jak při práci na optimalizaci „nevytlačit“ loajální, kompetentní zaměstnance a nepřilákat energické, někdy nepohodlné „lidí na trhu“? Jak zavést nové formy práce s maximálním dopadem a minimálním odporem? Jak zkrátit dobu návratnosti investice do rozvoje firmy? To bylo možné pouze díky zapojení všech zaměstnanců do restrukturalizace (samozřejmě v různé míře), aktivace organizační inteligence a duše. V rámci práce s majiteli firem a skupinové práce se zaměstnanci jsme si museli odpovědět na otázku, kam se společnost ubírá a proč je v nové realitě, co jedinečného dává klientům, a přejít k určitému objasnění vizi, poslání a hodnoty. To snížilo přirozenou úzkost mezi zaměstnanci, zvýšilo povědomí o cílech a odpovědnosti)