От автора: Тази статия е публикувана в сп. "Енергийна стратегия", № 5, 2016 г. Конфликтът е нормално състояние на обществото; във всяко общество винаги е имало, съществува и ще съществува конфликтни ситуации V.A. Ядов Конфликтите са неизбежни в живота на човек, дори ако той се стреми към хармонично съжителство с други членове на обществото. В тази връзка е много важно конфликтите да не пречат на изграждането на взаимоотношения, а напротив, да помогнат за намирането на общи интереси и координирани подходи за разрешаване на проблемни ситуации. Всеки лидер в своя арсенал трябва да има различни възможности за разрешаване на напрегнати проблеми, да може да надхвърли обичайните действия и да развие способността да мисли извън кутията, нарушавайки установените модели. Ако попитате мениджърите как се отнасят към конфликтите, повечето ще отговорят, че конфликтът е зло, което пречи на работата. Междувременно развитието на една организация е невъзможно без конфликтни ситуации, причинени от борбата на противоположностите. В живота на производствения екип конфликтите са отражение на борбата на противоположностите на ниво индивид, социални групи и екипа като цяло. Следователно би било по-правилно конфликтът да се разглежда като норма на индустриалните отношения. Видове конфликти Според тяхното съдържание конфликтите обикновено се разделят на два вида: конструктивни (творчески) и деструктивни (деструктивни). Конструктивният конфликт се основава на обективни противоречия, в процеса на разрешаване на които възникват нови идеи и настъпват прогресивни промени в организацията. . Конструктивните конфликти се изразяват в принципни спорове, дискусии, обсъждане на ситуацията и изслушване един друг. В процеса на възникване и разрешаване на конструктивен конфликт служителите имат възможност свободно да изразяват мнението си, а не само да се съгласяват с ръководството. Деструктивен конфликт може да възникне както по обективни, така и по субективни причини. От деловата сфера често се прехвърля в зоната на междуличностните отношения и води до формирането на противопоставящи се групи и разширяване на броя на участниците в нея. Разрушителните конфликти имат разрушителен ефект върху екипа, което води до дребни кавги, клюки и кавги. Според социологическите проучвания деструктивните конфликти и постконфликтните преживявания водят до загуба на около 15% от работното време и намаляване на производителността на труда с 20%, тъй като конфликтът е сблъсък на различни интереси, мнения, позиции, нагласи и стремежи , никога не възниква внезапно, така че мениджърът Много е важно ясно да се разберат етапите на развитие на конфликта. Етапи на развитие на конфликта Първият етап е конфликтна ситуация, която не води непременно до конфликт. Когато възникне конфликтна ситуация, възниква напрежение между страните в процеса на комуникация, при издаване на задачи и вземане на решения. Подобно напрежение изисква допълнителни усилия от страна на мениджъра там, където преди не са били необходими. Това може да е първият алармен звънец, който предупреждава, че подчиненият има отхвърляне на мениджъра, което може да прерасне в истински конфликт. Конфликтът има латентен период, през който е важно мениджърът да може да идентифицира признаци на нарастване. в конфликтната ситуация. Най-очевидните от тях са: служителят не обръща нужното внимание на качеството на работата, засилва се критичната реакция на служителя към действията на непосредствения ръководител и администрацията като цяло; ; авторитетът на мениджъра се поставя под съмнение, следейки тези условия, мениджърът има възможност своевременно да предотврати прерастването на конфликтна ситуация в конфликт. Въпреки това, често мениджърът не фиксира вниманието си върху такива сигнали. Важно е да се знае, че за да се развие конфликтна ситуация, са необходими следните условия: период на развитие; емоционална подкрепа на служителяучастници в ситуацията или външни наблюдатели; служителят има своя собствена, различна от преобладаващата, идея за това как всъщност трябва да се организира работата, започва вторият етап - конфликт, който не се изразява в конфронтация, но в открита конфронтация .Първоначално конфликтът възниква на местно ниво, тоест целият екип не участва в него, дори ако се състои от няколко души. Но като пожар конфликтът е страшен в разрастването си. Неговите участници търсят симпатизанти, „набират“ нови поддръжници и всеки от тях, разбира се, е заинтересован да спечели самия лидер, за да укрепи позицията си. Когато един конфликт се разраства, в него се включват не само нови хора, но се разширява и неговата област, в него се включват все повече нови проблеми и лични интереси. Тогава идва третият етап - разширен конфликт, когато фокусът на взаимодействие между конфликтните страни се измества от въпроса за различията в гледните точки към взаимоотношенията. Възникват фалшиви образи на противоборстващи страни и растат недоверието и подозрителните нагласи към врага. В групата преобладава „черно-бялото” мислене, а тези, които се опитват да го преодолеят, се обявяват за ненадеждни и изключват от групата. Новите поддръжници са изброени достойнствата на мнението на групата, към която се е присъединил, а врагът е описан в негативна светлина С течение на времето започва четвъртият етап - общ конфликт, в който вече няма безразлични, почти всички членове от екипа са въвлечени в разправии, а основната причина за конфликта често се забравя. На този етап се използват всички средства за натиск върху противоположната страна, включително заплахи, а собственото мнение става единственото вярно и непоклатимо. В такава ситуация участниците в конфликта изключват всякаква възможност за намиране на общо решение, всички действия са насочени само към унищожаване на врага и лишаване от силата му според посоката на въздействие конфликтите се делят на хоризонтални, когато има разногласия възникват между членовете на екипа, вертикални - между лидер и подчинен и смесени - едновременно между ръководителя, подчинените и членовете на екипа помежду си. Ако разглеждаме хоризонталните и вертикалните конфликти от гледна точка на тяхното негативно въздействие, тогава вертикалният конфликт е най-вреден за продуктивната работа на екипа, тъй като в този случай действията на мениджъра се оценяват от гледна точка на възникнал конфликт и във всяко негово действие се вижда предубедено отношение. Много е трудно да се работи в такава напрегната среда, така че мениджърът трябва да се опита да не влиза в такива конфликти, за да предотврати възникването на конфликти в екипа, мениджърът трябва да може да разпознава и предотвратява конфликтите дори на етапа на. конфликтна ситуация. Познаването на обективните и субективни причини, водещи до конфликти, може да помогне за това. Обективни причини Обективните причини се определят от много фактори, съществуващи в различни области на трудовата дейност. Нека ги разгледаме по-подробно. Конфликтът може да възникне в резултат на несъвършена организационна структура на предприятието; в ситуация, в която отговорностите и правата не са ясно разпределени, функционалните отговорности, заложени в длъжностните характеристики, противоречат на изискванията към служителя; правата са непропорционални на отговорността за резултата от извършената работа Организационни фактори се появяват в случаите, когато няма ясна организация на трудовата дейност, режимът на труд и почивка е нарушен. трудовата и изпълнителската дисциплина са на ниско ниво; когато служителят е претоварен с работа и следователно няма време да го завърши навреме, започва да бърза и да прави грешки; в ситуации, в които неспецифичните задачи затрудняват избора на средства за изпълнението им и предизвикват несигурност в действията; както и в липсата на прозрачност в организацията на трудовите дейности се изразяват в нискипрофесионалното ниво на служителите, което възпрепятства ефективното изпълнение на задачите; неправилен подбор и разположение на персонала; липса или несигурност на перспективите за професионално и трудово развитие. санитарно-хигиенните фактори се изразяват в нарушаване на режима на работа и почивка, възникват неблагоприятни материални и технически фактори, когато служителят не е достатъчно осигурен средства и оборудване, а също така е принуден да извършва работа на технически остаряло оборудване. Субективни причини Субективните причини са пряко свързани с личните качества както на самия ръководител, така и на неговите подчинени. Тези причини могат да бъдат разделени на три групи: нарушения на трудовата етика, нарушения на трудовото законодателство и несправедлива оценка на професионалния потенциал на подчинените и резултатите от тяхната работа. Нарушенията на трудовата етика включват: грубо, арогантно и неуважително отношение към подчинените; налагане на собствено мнение; неизпълнение на обещания и задължения; високо ниво на нетърпимост към критиката, което може да доведе до уволнение на креативни и активни работници и създаване на атмосфера на ласкателство и обич към мениджъра; неспособност за адекватно и правилно критикуване на действията на подчинените; несправедливо разпределение на социални придобивки и други сенчести дейности на лидера; укриване на информация, необходима за ефективното изпълнение на професионалните задължения от подчинените. Нарушаването на трудовото законодателство се изразява в опитите на ръководителя да действа автократично, независимо от съществуващите закони. В такива ситуации той може да уволни нежелателен служител, нарушавайки процедурните норми, в резултат на което конфликтът само се разгаря, тъй като уволненият служител по правило обжалва уволнението си в съда и се връща на работа като „герой“. Несправедливата оценка на подчинените е доста често срещана и формите на това явление са много разнообразни. Ето някои от тях: ▪ Неподходящо използване на награди и наказания. Обикновено много организации дават приоритет на наказанието пред наградите. Въпреки това е надеждно установено, че наградите са много по-ефективни от наказанията, тъй като нуждата от насърчение е една от най-важните човешки нужди. Известен е психологическият „закон за осемте удара на ден“, който гласи, че за да се чувства добре, всеки човек се нуждае от поне осем удара на ден (това означава не само и не толкова физически контакт, но и похвала, и други приветствени думи и действия). На работното място служителят също се нуждае от поне три положителни подкрепления за дейността си в рамките на един месец, тоест за мениджъра е много важно да забележи положителни аспекти в работата на своите подчинени и да им изрази своята благодарност. Ако мениджърът използва стимули за своите подчинени, той предизвиква уважение от тяхна страна и желание да вършат работата си още по-добре.▪ Несправедливо разпределение на работата между изпълнителите. Известно е, че има доходоносни и нерентабилни професии, които изискват различни усилия, но се оценяват приблизително еднакво. Ако единият служител винаги върши само доходоносна работа, а другият само нерентабилна работа, напрежението неизбежно нараства и в резултат на това възниква конфликт.▪ Дисбаланс на баланса вноски-заплата. Ако един от служителите допринася по-малко за работата от другите служители, но заплатата е по-висока, тогава неизбежно възниква конфликтна ситуация. Служител, който получава незаслужено материално възнаграждение, предизвиква негативно отношение от другите служители, недоволството в екипа нараства, което води до ескалация на конфликта. ▪ Болезненото отношение на ръководителя към авторитета на подчинен и умишленото подценяване на неговите заслуги. Ако мениджър се опита да понижиавторитета на подчинения в очите на другите, несправедливостта на тези оценки веднага хваща окото и подкопава авторитета на лидера.▪ Безразборна критика към подчинените. Такава критика винаги е неясна, обидна, несправедлива и кара екипа да се стреми да се сплотява срещу обвинителя. Често такава критика се случва на първата среща на нов мениджър с екипа, когато той казва нещо като следното: „Вече няма да работите по начина, по който работихте досега!“ Подобно твърдение директно води до възникване на вертикален конфликт, тъй като показва, че оттук нататък вината ще се търси само сред подчинените.▪ Психологическа несъвместимост. При недостатъчно внимание на мениджъра към социално-психологическите аспекти на управлението и неспособността да се вземе предвид съвместимостта на служителите обикновено възникват междуличностни конфликти. Междуличностните конфликти са най-продължителните и разрушителни, така че най-правилният изход от тях е да се разделят психологически несъвместимите работници на различни работни места, така че техните действия да не се припокриват. Подходи за разрешаване на конфликти Компетентното поведение на мениджъра на различни етапи от конфликта позволява да се намери най-ефективният изход от текущата ситуация На етапа на конфликтна ситуация най-ефективната „стратегия на съвета“ е, когато ръководителят първо оцени позицията на всеки служител по отношение на проблема, след което организира среща, на която дава възможност на всички членове на екипа да изразят мнението си в благоприятна атмосфера. При провеждането на такава среща трябва да се спазват определени правила: мениджърът трябва да остане обективен и неутрален, без да заема страна; мениджърът не трябва да говори пръв, изразявайки своето мнение; на първо място се дава възможност да говорят по-малко авторитетни членове на екипа (нови служители, млади специалисти); трябва да се даде възможност на всички членове на екипа. В същото време лидерът анализира гледната точка на всеки, като по този начин изразява своето уважително отношение към мнението на оратора; лидерът говори последен, обобщавайки цялата получена информация и интегрирайки всички мнения на етапа на конфликта, т.е , в ситуация на активна конфронтация между страните, лидерът трябва да поддържа неутрална позиция и да не бъде въвлечен в конфликта. Често лидерът, разчитайки на своя авторитет, обективност и сила, се намесва в конфликт, като по този начин укрепва позицията на една от страните. Страната в неравностойно положение в такава ситуация започва да търси подкрепа от други членове на екипа, което може да доведе до ескалация на конфликта и преминаването му в разширен конфликт. За да не се случи това, мениджърът трябва да прояви мъдрост: да подготви самия екип или неговите представители да развият определено мнение и да определят позиции и след това да разчитат на това мнение на етапа на разширен конфликт, като правило, мениджъра вече е отстранен от работа или преместен в друго подразделение. Ето защо тук е по-уместно да се говори за това откъде трябва да започне работа новият мениджър, тъй като продължителният конфликт се отразява негативно на работата на целия екип, разрушава здравите взаимоотношения между служителите и нарушава благоприятния психологически климат в екипа, от който се нуждае новият мениджър да формулира някаква програма за дейността си, която да помогне за обединяването на екипа. В тази ситуация е много важно да започнете работа с установяване на обективно, еднакво отношение към всички членове на екипа. Необходимо е също така да се използва индивидуална работа и убеждаване, което позволява на всеки служител да почувства своята значимост и поражда желанието му за изграждане на нови взаимоотношения с членовете на екипа. Такива подходи ще помогнат на мениджъра да установи истинско сътрудничество с подчинените, да създаде атмосфера на уважение и доверие. На етапа на общ конфликт нито програмата на мениджъра, нито неговият личен пример за сътрудничество вече не са валидни. В случая нов.