Основният проблем с компаниите, които срещах, беше липсата на система. Какво означава да нямаш система? Накратко, това е бъркотия. По-подробно липсата на система се характеризира с: Липсата на обща идеология или истинска мисия, която се споделя от всички служители. Мисията определя формата. Форматът на комуникация и взаимодействие между служителите и ръководството, както и колегите помежду си, форматът на качествата, които хората показват на работа (т.е. каква „страна“ показват от себе си). Това засяга много параметри, включително политиката на ценообразуване и отстъпки, начина на разрешаване на конфликти с клиенти и цвета на логото, липсата на ясни критерии, по които службата за персонал трябва да подбира хора за тази компания, както и обучението и обучението на служители, т.е. въвеждане на формата Липса на системен контрол отдолу нагоре (от генералния директор през мениджърите на всички нива) върху спазването на формата. Просто казано, малко хора контролират всички ръководители (и съответно техните подчинени) да се ръководят в работата си от мисията и правилата за комуникация, а не от личните си интереси, например. Факт е, че когато хората нямат по-висока основна представа защо са тук, тогава те измислят собствените си предимства от работата в тази компания. Най-простото нещо, което идва на ум, е жаждата за печалба или „безплатни неща“, за съжаление. И тогава мениджърите работят за „подкупи“, шофьорите „източват дизел“, готвачите не добавят месо в супата и го носят вкъщи и т.н. Липсата на ясни и конкретни инструкции за всяка позиция В тази ситуация може да изглежда компанията героите на известната басня И. Крилова „Рак Лебед и Щука“. В тази компания е трудно да работят както за ръководители, така и за подчинени. Възможни: липса на уважение към личността на подчинен, дори до степен на повишаване на тон и измама с пари, спор с мениджъра, демонстративно неуважение и саботаж на заповеди, лошо изпълнение на задълженията, „забравяне“, закъснение и „негодуване“ ”, т.е. включване на лични емоции и конфликти в работния процес. Служителите смятат, че никой не се нуждае от тяхната работа и компанията не се интересува от тях, те могат да ги назначат по всяко време и те отговарят със същото. Тук има незадоволителни условия на труд, липса на професионализъм, голямо текучество, свръхнатоварен персонал и т.н., и т.н. Мениджърът просто се отказва - има усещането, че фирмата не е управляема, служителите са всеки за себе си и няма изход от това - всички работят така. Звучи ли ви познато? Тогава нека се опитаме да разберем какво може да се направи в рамките на компанията (и може би в отдела, ако сте мениджър, за решаване на проблеми). Първа стъпка. Ние определяме мисията или идеологията За човек е важно да принадлежи към всяка група (А. Маслоу говори за това в своята пирамида на потребностите). За него също е важно работата му да е необходима и важна и в идеалния случай да носи ползи. Служителят има право да знае за какво работи. В идеологически смисъл, а не като заплата. Отдавна е доказано, че парите не са водещият мотиватор при избора на работа. Време е да седнете и да помислите - за какво съществува вашата компания? Какъв принос има, какви ползи носи? Ако не можете сами да излезете с идея, свикайте среща - обръщението към "хората" е един от най-ефективните начини да ги заразите с идея - нещо, в което вие самите сте инвестирали време и усилия - много по-близо към това, което е изпратено отгоре. Това обяснява по-специално феномена на „мъртвите“ мисии, измислени от топ или бранд мениджъри и окачени в рамка за клиенти. Декларацията на мисията трябва да е достатъчно уникална, за да не бъде банален набор от думи, които не озаряват никого. На първо място трябва да „запали лидера“, който след това да зарази служителите си с идеята. В крайна сметка всичко започва, както знаете, от главата. Като намек можете да прочетете в какво вярват съветските хора и защо отидоха в BAM и Dneproges и завършиха петгодишния план за 4 години. Стъпка втора. Ние определяме регламента, по който ще оценяваме личните качестваслужител, неговото поведение, как мениджърите се държат към подчинените и обратно. Това е набор от правила и принципи от поредицата: „Такива сме и как го правим“. При писането на наредби също е много полезно да се чуе мнението на „хората“, но тези, които са заинтересовани да поставят нещата в ред. Пример за точки на такова регулиране: - Ако не ви харесва, ние предлагаме друго решение. грешка), но веднага предложете начини „как да го поправите“. Това се нарича подготвено предложение: обмислете вариантите и предложете най-добрия. - Отворени и доверителни отношения. Говорим открито по всички работни въпроси. При нас всичко може и трябва да се обсъжда директно, при това позитивно и градивно. Ако нещо не е ясно питайте. Ако имате предложение, изкажете го. Ако нечии действия или думи изглеждат грешни, кажете го. Това ще промени ситуацията към по-добро. - Ние мислим за интересите на компанията. Докато вършим работата си, вземайки решения, ние мислим – мислим не само за нашите интереси, но и за интересите на системата (компанията), в която работим. Ние записваме инструкции. Инструкциите са основният инструмент за оценка на качеството, така че те трябва да бъдат записани на прост език във формата на резултата и за всяка позиция, която съществува в компанията, чак до чистачката. Какво е резултатен формат: когато е описано възможно най-ясно и конкретно какъв резултат трябва да произведе служителят или какво конкретно действие трябва да предприеме. Например: - Секретарката отговаря на всяко обаждане, постъпило на рецепция не по-късно от 3 позвънявания. - Водата за почистване на тоалетни трябва да се налива в синя кофа до 3 литра с добавка на 1 капачка препарат за подове Mr. X - Една от основните задачи на мениджъра в комуникацията с потенциалните клиенти е да му предаде полезността на продукта конкретно за него. След разговор с мениджъра събеседникът трябва да остане с 2 неща: Положителни емоции, вдъхновение (събеседникът охотно подкрепя разговора, задава уточняващи въпроси, е приятелски настроен) Храна за размисъл (говорихте за продукта, споменавайки неговите предимства върху нуждите на потенциалния клиент) .Най-добре е да започнете да пишете инструкции, като разпишете подробно всички процеси в компанията. Това ще помогне за разпределяне на функционалността между персонала по най-добрия възможен начин, докато пишете инструкции, изчислете (или попитайте) колко време е необходимо на служителя, за да изпълни всичките си задачи. Това е добър тест за натовареност и недостатъчен или прекомерен персонал. В крайна сметка, колкото по-малко служители има една компания, толкова по-ниски са разходите за заплати. Добър индикатор е По-подробна информация за инструкциите за писане може да се намери в книгата на Тимур Гагин „Експертен лидер“ Стъпка четвърта. Анализ След като цялата документация (мисия, правила и инструкции) е готова, обмисляте (или още по-добре, записвате) портрет на „вашия“ служител, така че да можете да го разпознаете, ако не на пръв поглед, то поне след разговор или анализ на дейностите. Идеалният служител трябва лесно да се вписва в мисията на вашата компания, да се вписва и да следва лесно разпоредбите и като минимум трябва да може да работи според инструкциите. След това анализирайте съществуващите си служители по темата: обучете или сменете. Само имайте предвид, че трябва да се променят само онези, които определено са необучаеми, а в действителност те не са толкова много. В резултат на това имате списък с условно свободни позиции, за които трябва да наберете нови хора и списък за формиране на групи за обучение. Стъпка пета. Обучение. Все още не знам по-добър начин за учене от обучението. Целта на обучението в нашия случай е да предаде мисията, правилата и „как всички ще работим оттук нататък” и да обедини екипа (и в същото време да погледне служителите в различна среда; мениджърът може използвайте допълнителна информация) и след това издайте инструкции на отделите и планирайте контролните точки за изпълнение. На първия етап е много важно да се следи стриктно за изпълнението;.