От автора: Иван Канардов Източник: ICS-Journal, № 6 2012 Мотивацията остава един от крайъгълните камъни в работата с персонала. Разработени са много системи, но все още никой не е успял да измисли универсален ключ за задоволяване на всички нужди. Отделно „главоболие” е мотивацията на IT специалистите. Търсенето на „компютърни учени“ във всяка област надвишава предлагането. Освен това дори високата заплата не е фактор за задържане на служителите. Искаме да споделим нашия опит в решаването на проблеми с мотивирането на ИТ персонала, използвайки примера на нашата компания и нашите клиенти. Оставете пирамидите на египтяните, ние сме в пирамидата на Маслоу, факторите X и Y и други методи са прекрасни, но трудно се прилагат на практика! Нека да видим какво се използва в действителност и защо работи или не работи. Тази класификация е доста произволна, но в същото време тя до голяма степен отразява текущата ситуация - това е награда за постижения и море от морални стимули. Смята се за причината за успеха в развитието на икономиката на САЩ от 50-те години на миналия век. Основата е поставянето на ясна цел, ако тя бъде постигната, има награда. В същото време „американската“ система изисква високо ниво на обучение на мениджъри, които могат правилно и точно да поставят и контролират целите. В същото време те трябва не само да възнаграждават финансово, но и морално да насърчават. Неправилното използване на системата води до намалена мотивация. Ето как инструмент за постоянно повишаване на нивата на целите не работи с ИТ персонала, като например търговските представители „Европейска система“ - кой ще издържи по-дълго. Основната характеристика на системата е, че работите с нас две, три или пет години и ще получите много добър бонус, а след това още 3 години и бонусът ще бъде двойно по-голям. За специалистите такава система се нарича „златни белезници“ и действието им продължава 2-3 години, а за висшето ръководство – „златен парашут“, но тук броят продължава десетилетия. Основният проблем е, че белезниците и висящият парашут не гарантират интересни проекти, липса на конфликти и промени в приоритетите. Например програмистите просто се уморяват да работят с един език; искат нови проекти, нови перспективи. Друг важен аспект е, че за повечето специалисти изграждането на лични планове не продължава повече от година. В резултат на това 2-3 годишната система на ограничения започва да се напряга и те напускат, особено след като на пазара на труда има много предложения за работа през целия живот. Основният принцип е, че служителят започва работа с минимална работна заплата, колкото повече работи, толкова по-голям е доходът му. Всяко преминаване към нова работа означава ново начало с минимална заплата. Ето, прави каквото искаш, но няма смисъл да бягаш. Тази система съществува, докато има негласно споразумение между големите работодатели да наемат нови служители на минимална заплата. За ИТ служителите такава система не е приложима: с разпространението на комуникациите повечето хора не се интересуват къде работят - можете да живеете в Таити и да работите едновременно за три компании в САЩ, Беларус и Англия „Руската система ” е морков и тояга. Един от акцентите на руското приложение на тази система е, че морковът и тоягата зависят от настроението на лидера. Днес вика, че нищо не става, утре ми даде бонус. По някаква причина много руски работодатели са уверени, че самият факт на наемане вече трябва да мотивира служителя. В психологията съществува понятието „заучена безпомощност“: когато наказанието не е свързано с логиката, тогава човек просто чака вълната да отмине, но това напълно убива инициативата, самоувереността и креативността. Защо да опитвате, ако наказанието и наградата зависят от настроението на началниците ви? В „руския” модел на мотивация тези, които оцеляват, са подлизурци или няма къде да отидат, създайте си собствена система! Ако погледнете различни проучвания на нуждите от ИТ специалисти, тогава на първо място, разбира сеОказва се обаче материална награда. И тогава има несъответствие: за някои стабилността на компанията е на второ място, за други интересът към работата. Ще групираме всички фактори в нива и ще анализираме внимателно всяко от тях – заплатите и бонусите. Това именно обяснява, че материалната мотивация за служителите в този сектор далеч не е основният фактор. Достатъчно е дори средно подготвен ИТ специалист да излезе на пазара на труда и за него буквално започва „борба“. Кризата от 2008 г. оказа малко влияние върху очакванията за заплати; търсенето на ИТ служители значително надвиши предлагането. Постоянното увеличаване на заплатите е непрактично и икономически неизгодно, докато парите все още остават основният фактор на всяка мотивация. Само този фактор обаче не е достатъчен, към него трябва да се добавят и други методи за мотивация. Използването на традиционни бонус методи също не дава желания резултат. Според нашите оценки повечето ИТ специалисти няма да се стремят към бонуси, те са по-склонни да се съсредоточат върху стабилността на заплатата и работата недостатъци - психологическо „пристрастие” и отделяне на възнаграждението от резултата. Човешкият ум е устроен така, че да мислим, че сме работили добре през цялата година, въпреки факта, че това далеч не е така. Ето защо, колкото и HR и ръководството да се опитват да направят обективна оценка, повечето служители ще се почувстват обидени. Когато резултатите и наградите имат голяма разлика във времето, това също не принуждава служителите да работят по-ефективно. В нашата компания използваме тримесечни бонуси въз основа на ефективността на работата и броя часове по проекта. На всеки три месеца служителят получава оценка за работата си и възнаграждение за нея. Тук значителна роля се дава на ръководителя на проекта, който самостоятелно решава въпроса за бонусите. Такава система ви позволява да мотивирате човек за по-кратък период от време и да намалите психологическото „пристрастие“. Освен това веднъж годишно всички служители без изключение се срещат с водещите мениджъри на компанията и получават обратна връзка и целите на проекта за годината. Това дава възможност на ръководството да разбере мотивацията на специалистите на всички нива, а на служителите да повлияят на ситуацията в компанията. Второто ниво е кариерата и екипът. Сред IT специалистите, разбира се, има много, които искат да се сдобият с властта и да я използват. В същото време много от тях искат да се развиват професионално, като получават консултантска такса за това. Това предизвиква недоумение сред мениджърите, тъй като за тях ръстът на заплатите е пряко свързан с издигането по кариерната стълбица, за тях е трудно да разберат, че специалист, който получава по-висока заплата от ръководителя на отдел, просто иска да бъде професионалист в своята работа; Екипната работа също е важен фактор за IT специалистите, но и тук има парадокси. Нашето проучване показа, че за повечето е важно да бъдат част от екип от хора с еднакви мисли, докато те са склонни да работят независимо. Възможността да обсъждате проблеми с екипа, да бъдете в група съмишленици е мотивираща при формирането на екип от ИТ специалисти предварителният подбор играе роля. Понякога си струва да откажете добър специалист, ако той не се вписва в работната група, вместо да го вземете и по този начин да унищожите екипа. Методът за оценка на личните качества с помощта на MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) [1] се е доказал много добре при формирането на екипи. ИТ специалистите обаче не обичат всякакви психологически тестове, затова разработихме методология за оценка на основните психологически черти на базата на поведенческо интервю, което провеждаме при наемане. Техниката е проста и ефективна, която може да се използва от хора, несе занимава професионално с психология. Също така по време на интервюто е важно да се обърне внимание на сходството на хобитата на кандидата и интересите на екипа. Да напуснеш отбор, в който имаш приятели, с които си играл WOW всяка вечер или си ходил на сноуборд всяка седмица, е много по-трудно. Необходимо е да се разработят кариерни планове в две посоки, както на мениджъри, така и на професионалисти в една и съща област. Естествено, трябва да вземем предвид и възможността за достойно възнаграждение за това. Важно е мениджърите да разбират кариерното развитие и да помагат на подчинените – интерес, перспектива и обучение Много ИТ специалисти отбелязват, че работата, която вършат, е интересна и насочена към бъдещето. Ето защо, ако използвате остаряла платформа, например 1C 7.7, тогава ще ви бъде по-трудно да намерите хора, готови да я поддържат всяка година, не защото няма специалисти с опит в работата с нея, а защото е безперспективна от гледна точка на развитието. Друг аспект на перспективите е възможността за учене. Според нашето изследване над 53% от ИТ специалистите имат изразена когнитивна мотивация, за разлика от останалите служители, при които този процент средно не надвишава 19. Това разпределение се дължи на факта, че университетите не предоставят пълноценна образование в областта на информационните технологии и така, че поне -За да напреднете в тази област, трябва много да се самообразувате. Затова повечето специалисти имат голямо любопитство и желание за развитие. Останалите отпаднаха, защото не можаха да постигнат нищо смислено и се насочиха към други посоки, но интересът към проекта е нещо чисто индивидуално и субективно. Някои хора целенасочено търсят определен интерес към работата си, докато други го развиват по време на работата си. Тук много зависи от лидера. Умее ли да „вижда“ подчинените си, разбира ли нуждите им и умее ли да вдъхновява? Специално обучихме лидерите на един от нашите клиенти да разказват истории, които биха могли да научат, вдъхновят и убедят хората. Не забравяйте, че ИТ специалистите са фокусирани върху развитието. Простите и лесни задачи са безинтересни за повечето от тях и съответно демотивиращи. Обратно, предизвикателните задачи предизвикват интерес. Постепенното увеличаване на трудността е най-добрият вариант за мотивация. Много е добре, когато мениджърът е завършил курса „Ситуационно управление на персонала“, който ще ви научи да разбирате нивото на развитие на уменията на служителя, да го свързвате с мотивацията и точно да „играете“ с интереса на служителите към сложни задачи . Препоръчваме курсове за мениджъри по „Индивидуална мотивация” и „Ситуационно управление на персонала”. Специално за нашите клиенти провеждаме обучение по тези теми, което дава сериозни резултати. Мениджърите получават методика за определяне на нуждите и интересите на своите подчинени, както и инструменти, с които могат да ги задоволят – контрол и свобода Един от важните мотиватори за ИТ специалистите е осигуряването на независимост при решаване на проблеми. Ръководителите на много отдели имат същото отношение към ИТ специалистите, както към обикновените специалисти на ниво малко над компютърен оператор. Много от тях забравят, че създаването и програмирането на някои процеси изисква ниво на анализ на ситуацията не по-малко от това на финансов директор при решаването на проблема със сливането на две компании. Желанието постоянно да се следи работата на ИТ и да се изискват бързи резултати не създава желание за ефективна работа. Едно от важните условия е предоставянето на правомощия за решаване на проблеми на ниво. В същото време никой не говори за липса на контрол – хората са склонни да мързелуват, независимо къде и как работят. Намирането на баланс е основната задача на мениджъра. Научете се да си поставяте ясни цели и да осигурявате разумно ниво на отговорност на служителите. Колкото повече опит има човек, толкова по-ясно изпълнява задачите, толкова по-малко трябва да бъде контролиран. Заключения и съвети1. Постоянно наблюдение и поддръжка.